NTT東日本法人営業本部の事例から学ぶ!ナレッジ共有における場づくりの重要性

終身雇用制度の崩壊を迎えたいま、企業が重要視したい取り組みとして、ナレッジマネジメントに注目が集まっています。

ナレッジマネジメントには、コロナ禍で悲鳴を上げる企業が存続へ向けて体制を整えるという流れがあります。

今回はナレッジマネジメントに取り組み、企業力の底上げに成功したNTT東日本法人営業本部の事例にフォーカスをあてながら、ナレッジマネジメントを成功へ導くポイントについて見ていきましょう。

 

ナレッジマネジメントとは

所属する社員が持っているナレッジを企業や社員同士で共有し、日々の業務で活用していく取り組みを指す言葉です。

ナレッジマネジメントは組織内での情報共有や生産性の向上だけに留まらず、企業の未来を大きく変えるイノベーションとしても期待されています。

近年では働き方改革で残業が規制されたり、就業時間に縛られないフルフレックス制を導入したりなど、社員たちの労働時間を確保することが難しくなってきています。短い労働時間で効率的に業務を行う必要があるため、生産性の向上が今後の課題となります。

働き方改革のみならず、新型コロナウイルスによる影響も否めません。新しい生活様式でリモートワークが注目を集めているいま、「顔と顔を合わせるコミュニケーション」や「業務における情報のやり取り」などの意思疎通が思い通りにできないという局面も見えてきました。

働き方改革やコロナ禍におけるコミュニケーション・情報共有といった課題の解決策として、ナレッジマネジメントに注目が集まっています。

 

社内におけるナレッジ共有の重要性

社員同士の情報共有は、企業にとってなくてはならないものです。組織全体の規則や秩序を維持するためには、日常的なコミュニケーションや情報共有が求められています。

 

情報共有が円滑でない企業で考えられるリスクとしては、その人にしかできず代わりの人材がいない状態である「ナレッジの属人化」や、業務上のノウハウ・知識不足による「生産性の低下」などが挙げられます。

さらにいえば情報共有が上手くいかなかった結果、組織を維持するための「報・連・相(ホウレンソウ)」が崩れる事態にもなりかねません。

そのような状況を生まないためにも、社内での情報共有は重要事項であると認識することが大切です。

 
 

ナレッジマネジメント成功の秘訣はSECIモデル

ナレッジマネジメントに取り組む企業が注目するべきポイントは「SECIモデル」です。

SECIモデルは「共同化(Socialization)」「表出化(Externalization)」「連結化(Combination)」「内面化(Internalization)」の4つからなる理論で、ナレッジマネジメントにおいて大切な要素です。

SECIモデルは、主観的・経験的な”暗黙知”と、客観的・理性的な”形式知”を基準に構成されています。形式知を暗黙知、暗黙知を形式知へと変換するスパイラルによって、ナレッジマネジメントを成功へと導くことができます。

下記ではそれぞれのプロセスについて詳しく解説していきます。

 

共同化(Socialization)

共同化(Socialization)は、社員個人が持っているコツや知識などの暗黙知のナレッジを、コミュニケーションの中で共有するプロセスです。

暗黙知から暗黙知へ。例えると師匠がやっている仕事を弟子が見て覚えるという感覚が近いといえます。共同化は形式知ではないため、ナレッジ自体は表に出てこず水面下に潜んでいる状態です。

 

表出化(Externalization)

表出化(Externalization)は、共同化でシェアした暗黙知のナレッジを、形式知へと変換するプロセスです。

社員個人が持っているナレッジをテキストや図解を用いてマニュアル化し、社内の人間が誰でも参照できるような状態にします。この段階で初めてナレッジが形をなしていきます。

 

連結化(Combination)

連結化(Combination)は、形式知となったナレッジを既存の形式知と組み合わせて新しいアイデアやイノベーションを起こすプロセスです。

例を挙げると、できあがったシステム同士を組み合わせて再構築する、マニュアルを更新するといった状態です。PDCAサイクルにおける改善部分でもあります。

 

内面化(Internalization)

内面化(Internalization)は、共同化・表出化・連結化を経て作り上げた形式知を、自分の中へ取り込み、暗黙知へと変換するプロセスです。

いわばマニュアルを知った上で自分なりのコツやノウハウを見つける感覚です。自分の中で形式知を消化しきると、SECIモデルの最初へと戻り、再び暗黙知から形式知へと変換しながら、ナレッジがより良い状態になるよう磨きをかけていきます。

 
 

NTT東日本法人営業本部の事例紹介

ナレッジマネジメントの重要性やSECIモデルを踏まえた上で、NTT東日本法人営業本部の事例を見ていきましょう。

NTT東日本法人営業本部では、オフラインとオンラインの両方でナレッジ共有する場所を設けました。

リアルな場づくり

リアルな場づくりとしては、個人デスクを指定しない「ベースゾーン」、チームでの対話を目的とした「クリエイティブゾーン」、集中力を高める「コンセントレーションゾーン」、ドリンクコーナーを設けた「リフレッシュゾーン」をオフィスに導入しました。

社員同士のリアルな場でのコミュニケーションを重視することによって、暗黙知から暗黙知へとナレッジ共有しやすい環境を構築しました。

社員のデスクを固定せずフリーアドレスにした結果、従来では関わりがなかった部署やチームとの隔たりが消え、気軽にコミュニケーションを取りやすい環境になったことが大きな収穫でした。

座席に縛られないことで個人やチームごとでの情報共有がいつでもできるようになったため、先ほど情報共有の重要性で解説した「ナレッジの属人化を防ぐ」「連絡・伝達漏れを防ぐ」を可能にしました。

 

バーチャルな場づくり

バーチャルな場づくりとしては、営業本部に所属する1,600人全員が個人のホームページを持ち、日報やプロジェクトの記録を暗黙知から形式知へ変換し、ほかの社員へナレッジ共有するシステムを設けました。

さらに部や課でもホームページを設け、業務上における知識やノウハウの共有ベースを構築。営業で培った折衷記録や提案書などを共有することによって、営業本部そのものの企業力を底上げしました。

バーチャルな場は、暗黙知から暗黙知へのナレッジ共有ができない代わりに、すべての作業が暗黙知から形式知へと変換できます。いつでもどこでもナレッジ共有できる手軽さが、マネジメントを成功へと導くカギです。

 

Qastを導入してナレッジ共有の場づくり

                             https://qast.jp/

ナレッジ共有の場を設けたいと考えている企業担当者へおすすめしたいのが、情報共有ツール「Qast」の導入です。

Qastは、NTT東日本法人営業本部の事例でいうところの「バーチャルな場づくり」を担うことができます。

フラットな見た目とシンプルな操作性で、機械が苦手な人でも質問形式やメモ形式でナレッジ共有が可能です。コメント機能を使うことで社員同士のコミュニケーションが取れるため、ナレッジを暗黙知から形式知へ変換することが容易になります。

 

まとめ

ナレッジマネジメントは業務効率化や生産性の向上に留まらず、企業力を底上げし、厳しい状況下でも生き残る術を磨く手法でもあります。

SECIモデルを取り入れ、ナレッジを循環させることがナレッジマネジメントを成功へ導くポイントです。

オフラインの場であるオフィスのレイアウトを変えることが難しくても、オンライン上で完結するバーチャルな場はすぐに設けることができます。Qastを導入してナレッジ共有の場づくりをしてみてはいかがでしょうか。